“双轮驱动”——解读联想控股的关键之匙

联想控股2017财年的业绩出炉，实现了三年连续增长。公司全年收入增长3%至人民币3163亿元，归属本公司权益持有人的净利润同比增长4%至人民币50.48亿元。在持续优化存量资产的同时，其增量业务的打造值得留意。

联想控股表示，“双轮驱动业务模式增强，成果进一步涌现”。过去一年，联想控股战略投资两项新增交易皆以双轮驱动模式带动，而笔者认为，这一尚未充分得到市场重视的“棋局”，也是分析联想控股的关键之匙。

“双轮驱动”不是简单的两个轮子跑

首先，笔者认为有必要再次阐述联想控股的业务模式。双轮驱动业务模式是被联想控股董事长柳传志形容为“独特的”模式。从结构上看，联想控股两大业务一是战略投资，公司专注的战略方向上打造投资组合，以长期持有为目的，并希望不断打造出支撑公司业绩长期增长的支柱业务；二是财务投资，包括君联资本、弘毅投资、联想之星三家基金平台及其总部的直接投资业务，以财务回报为导向，筛选合适的方向和标的，打造投资组合。

两个业务板块的协同构成了联想控股特有的业务模式，双轮业务以合投、接盘等方式，共同参与项目，打造新的战略投资资产。

商业模式是企业基本逻辑和核心竞争力的体现，很多企业对其有概括性描述，例如复星国际的“健康+快乐+富足”，中国平安的“金融+科技”等。国内也有不少企业提出 “双轮驱动”概念，多数是通过多元化的业务板块抵御周期性波动和市场风险，或者“齐头并进”或者“东方不亮西方亮”。

联想控股的“双轮驱动”则更主要强调两者之间的紧密协同，是在于两大业务基于被投项目成长周期、资金需求、优势共享等进行的价值放大与共赢。

柳传志曾举例说明这一模式的“三赢”：“财务投资所投的项目，如果我们认为符合联想控股战略投资关注的领域，适合进行战略投资，我们就会跟进，按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中，这样对于财务投资来讲，他们实现了退出和价值的增值，而战略投资在此前也有充足的跟踪时间来选择项目，对于被投企业来说，则获得了更长期的帮助，形成三赢局面。”

“双轮驱动”成为联想控股的独特模式，也有其必然性。联想控股从科技实业起家，带着浓厚的创新基因于2001年涉足风投业务（VC），成立联想投资（现君联资本），2003年，公司涉足PE业务，成立弘毅投资，2008年成立联想之星，探索天使投资业务，至此率先形成了其双轮业务中的“一轮”。而近十年的成长实践，不仅较早地积累了资本，同时也积累了大量经验与资源，包括项目资源、行业研判、价值增值体系、资本运作能力等，成为其此后进入战略投资这“一轮”，形成双轮驱动的基础。这也使得这家公司投资链条覆盖了从初创期的天使轮，到早期的VC、中后期的PE融资，再到战略投资，与被投企业的成长周期实现高度契合进而为优质标的提供精准长期支持，并分享其成长价值。

“双轮驱动”没有固定的套路

双轮驱动的“1+1＞2”效应，在复盘去年联想控股新的两宗投资案例中可以得到初步诠释。

首先就是东航物流的投资案例。在国家确定的央企七大领域混合所有制改革试点中，东航集团旗下东航物流引资工作被外界认为是“抢都抢不到”的项目。在这笔投资中，联想控股发挥了其积累多年的品牌、资金、管控服务优势，联合君联资本项目源与投研能力，共同参与东航物流混改。交易完成后，联想控股直接持有东航物流20.1%股份，君联资本持股4.9%。2017年，东航物流实现营业收入75.8亿元，同比增长29%，净利润7.5亿元，同比增长75%，2018年业绩有望得到进一步提升。

另一个被朱立南列举为双轮驱动新案例的是三育教育的投资项目。三育教育是全国领先的中高端直营连锁幼儿园集团，联想控股于2017年7月对其进行战略投资，投资规模约1.275亿美元，其旗下PE基金弘毅投资亦参与共投；交易完成后联想控股直接持股51%，弘毅投资持股29%，形成对三育教育的控股。

三育教育发展十余年，标准化运营模式已经形成，业务覆盖全国15个省份39个城市，规模排名居全国前列，在学前需求旺盛而供给分散的窗口期，先发优势明显，结合联想控股品牌、资金支持能力和弘毅投资平台运作能力，其未来业务发展和价值增长空间得以进一步放大。

再去回顾联想控股之前的“双轮驱动”案例，可发现其“双轮驱动”并没有一个固化的打法。

以神州租车和拉卡拉为例，这两家最初都是联想控股旗下风险投资基金君联资本所投的项目，在看到未来的发展空间后，联想控股战略投资业务及时跟进，将这两家公司纳入联想控股战略投资的版图当中。其中，联想控股通过“股+债”的方式，在保证创始团队股份没有被过分摊薄的前提下，使神州租车车队规模大增，竞争优势突显；而拉卡拉盈利周期较长，风投基金面临退出压力的难题也在联想控股战略接盘后迎刃而解。如今，神州租车已经成为国内汽车租赁的领军企业，而拉卡拉也有望成为国内首家上市的第三方支付公司。

神州租车与拉卡拉的“双轮驱动”打法，是战略投资对财务投资既有项目的追加投资或者“交接棒”，而东航物流和三育教育则体现了战略投资与财务投资在早期的联合介入。可见，在“协同”与“共赢”的内核之外，联想控股的“双轮驱动”并没有固定的套路，打法灵活多变。

创新消费与服务或成为“双轮驱动”富矿

笔者特别注意到，在联想控股2017年报中有这样一句话“2017年联想控股将双轮业务的强协同驱动模式提升到战略高度”，这也或将会给联想控股带来更多期待和想象。

图：联想控股总裁朱立南

新的经济形势与产业格局下，供给侧改革的深化以及“美好生活”的提出，创新与消费板块很可能成为未来联想控股挖掘双轮驱动新案例的富矿。目前国内的跨境物流、高端食品与服务、新零售、医疗、教育等概念炙手可热，联想控股能否调动战略投资与财务投资的资源，在这些领域中挖掘出新的投资项目，笔者认为乐观可期。

联想控股的财务投资拥有700多家被投企业，在管资产超过1千亿，发展时间超过15年，每年扫描的项目超千个，投资超百个，具有庞大的项目库，深入的行业研究与专业经验，有助于扩大战略投资的项目来源；而战略投资的品牌资源、管理激励机制，以及对项目规模大、阶段偏后期等复杂项目的驾驭能力，则有效弥补了财务投资在退出时间、项目规模、投资类型等方面的受到的限制。

如果从更长远的角度来看，当联想控股战略投资形成若干重要的支柱产业，财务投资的基金谱系也能在围绕支柱产业领域形成、优化投资组合，如此这一双轮驱动的效应将进一步得到放大。